[ISO 17024 ESG 심사원 - 지속가능보고서를 쓸 수 있다!!!] PART 4. ESG 굿 거버넌스 POINT

 

PART 4. ESG 굿 거버넌스 POINT

 

3. 펩시코

● 여성 리더십, 고객 가치와 참여 중심의 지속가능경영 거버넌스

20세기 내내 기업의 주된 전략이 코카콜라의 뒤를 바짝 쫓아가는 것이었 던 펩시코가 2000년대 중반 지속가능경영을 핵심 전략으로 삼은 것에는 펩시 코 최초로 여성 CEO가 된 인도 출신 인드라 누이(Indra Nooyi. CEO 재임 기간 2006-2018년)의 영향이 매우 컸다. 인드라 누이는 펩시코가 글로벌 시장에서 코카콜라를 넘을 수 있는 방법은 고객가치에 기반한 지속가능경영을 실행하는 것이라고 강조했다.

 

Good Point 01) 여성 리더십이 제시한 다양성에 기반한 지속가능경영

인드라 누이는 2006년 CEO 취임 후 언론 인터뷰에서 “식음료 시장의 고객이 청 소년과 젊은 층에서 전 연령대로 빠르게 확대되고 있으며 시장 또한 선진국에서 개발도상국과 후진국까지 확장된 상황이다. 펩시코의 새로운 전략으로 전 세계 의 다양한 문화와 식습관, 그리고 전 연령대를 고려한 음료를 개발할 것이다. 특 히, 건강을 중요하게 생각하는 현대인의 특성을 고려하여 탄산음료 중심에서 고 객의 건강과 지속가능성을 고려한 제품을 출시할 것이다.”고 밝히며, 펩시코의 비즈니스와 지속가능경영을 통합한 새로운 비전과 전략체계인 <목적과 동반하 는 성과(Performance with Purpose)>를 발표했다.

 

Good Point 02) 지속가능경영의 최종 목적은 더 높은 “고객 가치”

인드라 누이는 새로운 전략체계 <목적과 동반하는 성과>를 제시하고 펩시코는 앞으로 경쟁이 아니라 더 높은 목적과 가치를 추구하는 기업이 되어야 한다고 강조했다. 단지 탄산음료 시장에서 코카콜라를 앞서지 못한다고 초조해하는 것 이 아니라, 사람들에게 콜라보다 더 나은 가치의 음료와 식품을 제공함으로써 사람들이 탄산음료가 아닌 더 나은 대안을 선택할 수 있도록 하자는 것이었다. 그리고 그 대안의 중심에는 “고객의 건강”이라는 지속가능경영의 가치가 자리 잡고 있다. “전 세계의 모든 엄마들은 자라나는 아이들에게 탄산음료를 먹이고 싶어하지 않아요. 하지만 대안이 없었죠. 아이를 키우는 엄마로서 건강과 성장에도 좋고 맛도 좋은 음료를 만들어야 한다고 늘 생각해 왔어요. 그리고 제가 CEO가 되었 을 때 마침내 기회가 온 것이죠 (Forbes 인터뷰, 2021)” 탄산음료에 주력하던 펩시코가 “건강”이라는 지속가능한 고객 가치를 중심으로 비즈니스 포트폴리오와 제품 혁신, M&A를 시작한 즉시 전체 매출이 코카콜라 를 앞섰고 인드라 누이가 CEO에서 퇴임한 2019년에는 코카콜라 전체 매출의 두 배를 넘게 되었다. “기업은 더 나은 고객가치를 창출하는 것이 최종 목표이고 그것이 유일한 성장 전략이라고 경영대학원에서 배웠어요. 저는 그것을 꾸준히 성실하게 실천했고, 비교적 잘 했다고 생각해요. 경쟁 기업과 싸움에만 몰두하면 진정한 고객가치를 생각할 여유를 잃게 되죠. 고객들이 건강과 웰빙, 그리고 사회 공동체와 환경의 지속가능성을 더 중요한 가치로 생각한다면 기업은 그것에 적합한 제품을 만들 어야 해요. 이것은 기업경영에 있어서 너무나 당연하고 상식적인 일이라고 생각 해요 (인드라 누이 자서전. 2018)”

 

Good Point 03) <목적과 동반하는 성과>를 뒷받침한 고객 거버넌스

<목적과 동반하는 성과>는 제품, 환경, 인권, 재무 등 4대 전략 영역으로 구성되 어 있다. 제품은 “건강”을 중심으로, 환경은 제조 과정상 환경(특히, 물과 농업) 에 “부정적 영향”을 최소화하는 것으로, 인권은 “여성 인권(리더십, 고객, 원재 료를 공급하는 제3세계 농업 종사 여성)”을 신장하는 것에 목표를 두었다. 또한 제품, 환경, 인권이 재무적 성장에 직접 연결되도록 지속가능경영과 비즈니스를 통합하는 전략체계를 구축했다. 인드라 누이는 제품 개발에 자녀를 키우는 엄마들의 민감성과 다양한 연령층, 그리고 글로벌 고객의 의견이 충분히 반영되어야 한다는 점을 강조했다. 이에 따라 회사 내 여성 고위 관리직의 비율을 꾸준히 상승시켜 2018년에는 39%, 2021년에는 43%가 되었다. 또한, 자녀를 둔 여성 고객들이 참여하는 <고객 제 품 개발팀>을 미국, 유럽, 중남미, 중국, 인도 등 주요 시장을 중심으로 각각 구 성하여, 여기서 제안된 의견을 제품에 적극 반영하도록 했다. 기업 성장의 가장 중요한 활동인 제품 개발과 혁신에 고객이 적극적으로 참여할 수 있는 ‘고객 거버넌스 체계’를 구축하고 적극적으로 운영한 점은 펩시코가 코 카콜라를 앞지른 중요한 성공전략으로 인정받고 있다.

 

4-1. 인터페이스

● Mission Zero + 구성원 TFT 중심 ESG 거버넌스

 

상업용 빌딩 카펫 및 바닥재 시장에서 세계 1위를 차지하고 있는 미국 기 업 인터페이스는 1994년 창업자인 레이 앤더슨(Ray Anderson)이 환경 경영으 로 비즈니스 전환을 선언한 이후 완전한 순환비즈니스 모델을 제시하기 위해 앞 선 노력을 하는 회사로 유명하다. 또한, 지속가능경영과 관련된 주요 평가에서 Top10 의 위치를 십 수년 동안 지키고 있다.

 

Good Point 01) 구성원 중심 지속가능경영 거버넌스 구축

1994년 레이 앤더슨은 폴 호켄(Paul Hawken)의 「비즈니스 생태학」을 읽고 석 유를 주원료로 하는 인터페이스의 비즈니스가 환경오염의 주범이라는 것을 깨 닫게 되었다. 그는 회사의 핵심 엔지니어들과 전략 담당자들을 모아 비즈니스 혁신 TFT를 조직하여 “인터페이스가 지구에 해를 끼치는 기업이 아니라 이익을 주는 회복형 기업이 되도록 회사를 혁신하라”는 주문을 했다. 이때를 시작으로 회사 내 지속가능경영을 담당하는 <구성원 협의체>가 결성되었고 이를 중심으 로 인터페이스의 지속가능경영이 실행되고 있다.

 

Good Point 02) Mission Zero _ 지속가능경영의 구심점 전사적 프로젝트

인터페이스의 비즈니스 혁신 TFT는 1996년 프로젝트를 런칭 한다. 프로젝트는 2020년까지 환경에 부정적인 영향을 전혀 미치지 않도록 제품 설계, 생산, 사업 운영 방식을 모두 바꾸겠다는 목표를 제시 했으며 Zero는 석유 기반 자원 사용 “0”, 쓰레기, 독성물질 배출 “0”를 의미한다. 인터페이스는 를 실천하기 위해 ① 폐기물 제로, ② 배출물의 독 성 제거, ③ 재생 에너지로 전환, ④ 순환형 비즈니스 모델 완성, ⑤ 자원 효율적 운송, ⑥ 이해관계자 협력 확대, ⑦ 비즈니스 재설계와 혁신 등 7개의 실행전략 을 세웠다. 또한, 비즈니스 혁신 TFT가 팀으로 이름을 바꾸어 기 업의 핵심부서로 자리잡았으며 팀을 중심으로 기업의 모든 부 서의 책임자와 핵심 실무자가 참여하는 를 구성, 운영하 였다. 인터페이스는 가 어느 정도 성과를 거두자 2018년 새로 운 전사적 프로젝트인 런칭하고 기후 변화를 되돌리기 위 해 탄소제거 혁신 기술을 포함한 <지속가능 + 복원가능> 비즈니스로의 전환을 선언, 이를 달성하기 위한 노력을 지속하고 있다.

 

4-2. 막스앤스펜서

● PLAN A + 이해관계자 중심 ESG 거버넌스

영국의 의류, 식품 유통 및 금융 기업인 M&S는 CSR과 지속가능경영을 비즈니스 혁신과 장기 성장 전략의 핵심에 둔 기업이다. 특히, 라는 전사적 캠페인과 프로젝트를 통해 ‘구성원 + 공급협력업체 + 고객’이 중심이 된 지속가능경영 거버넌스 구축과 실행의 모범적인 모델을 보여주고 있다.

 

Good Point 01) 지속가능경영의 장기 비전 제시 _ 성장 전략의 핵심

M&S는 CSR과 지속가능경영을 1980년대부터 2030년까지 5단계로 구분하 고 각 단계 별 성장 목표와 전략을 제시하는 등 장기적 관점의 지속가능경영을 실행하고 있다. 1980년대는 공익활동 중심, 1990년대는 지역사회 투자 중심, 2000년대는 CSR 핵심 과제 프로젝트 중심, 2007년-2015년 지속가능경영 전 사 프로젝트 런칭과 실행, 2015년 이후 +비즈니스 통합 등의 단계를 거치면서 지속가능경영을 내재화하고 차별화 및 성장전략으로 적 극 활용하고 있다.

 

Good Point 02) PLAN A _구성원 + 협력사 + 고객이 함께하는 지속가능경영 프로젝트

“Because there is no Plan B. (왜냐하면 차선책이 없기 때문이다)” 2015년에 런칭한 의 캐치프레이즈는 지속가능경영만이 M&S의 유일한 목표이 자 전략이라는 것을 강조한다. 1884년에 설립된 M&S는 창립 130주년을 맞은 2014년에 를 구성하고 200년 기업을 위한 장기 목표와 전략 을 기획했다. 그 결과 지속가능경영이 M&S의 유일한 성장 전략이라는 결론에 이르렀고 이를 실행하기 위한 전사적 캠페인 및 프로젝트 를 런칭했 다. 는 M&S의 이사회를 비롯해 경영진, 일반 구성원, 공급망 협력업 체, 고객 등 주요 이해관계자들이 직접 참여하고 행동할 수 있는 100여 개의 실 행 중심 프로그램들로 구성되어 있으며, 이 프로그램들의 현황과 성과 정보는 실시간으로 집계되어 이해관계자들에게 제공되었다. M&S에는 공식적인 지속 가능경영팀이 조직되어 있지 않으며, 대신 Plan A TFT를 위원회 방식으로 운 영하며 여기에 소속된 이사, 경영진, 구성원, 협력사, 고객 멤버가 의 주요 사항을 결정한다. 또한 매년 컨퍼런스를 대대적으로 개최하여 M&S 지속가능경영의 성과와 과제를 이해관계자들에게 공유하고 있다.

 

5. FLA(Fair Labor Association, 공정노동연합)

● 지속가능경영 실현을 위한 산업계 협력 거버넌스

ESG, 지속가능경영 거버넌스에서 산업계가 자체적으로 결성한 글로벌 이니셔티브도 큰 영향을 미치는 주체 중 하나이다. 1996년 미국의 시사주간지 라이프(LIFE)에 나이키를 비롯한 글로벌 스포츠·의류 기업에게 납품하는 제3세 계 협력업체의 아동노동 현실이 보도되면서 의류업계 전체의 인권과 공급망 관 리 문제가 세계적인 이슈가 되었다. 하지만 매우 복잡하고 광범위한 제3세계 공 급망의 문제를 개별 기업 단위에서 해결할 뚜렷한 방법이 없었던 기업들은 여러 차례 협의와 고민 끝에 ‘이니셔티브와 멤버십 전략’을 사용하기로 했다. 나이키, 아디다스, 푸마, 뉴발란스, 파타고니아 등의 기업들은 1999년 제3세계 공급망 의 인권과 노동환경 문제를 해결하기 위한 FLA(Fair Labor Association, 공정노 동연합)을 설립하고 선진국의 원청기업뿐만 아니라 제3세계 생산협력기업들도 FLA회원으로 가입을 권유하여 FLA가 정한 원칙과 문제해결 방식을 자발적으로 따르는 멤버십 시스템을 구축했다. 즉, 원청기업이 생산협력기업에 대해 법을 넘어선 경영 간섭과 통제를 하지 않아도 ‘자발적인 협력 거버넌스’를 통해 공급 망이 관리되는 시스템을 마련한 것이다. 2021년 기준 FLA에는 83개국 2,000 개 이상의 기업과 조직이 회원으로 가입하여 활동하고 있으며 FLA 원칙을 적용 받고 있는 제3세계 노동자는 약 450만 명이다. FLA의 이니셔티브&멤버십 전략은 다른 산업계에도 영향을 주었다. 가전제품 을 비롯한 전기와 전자 산업도 의류산업과 마찬가지로 제3세계 공급망의 인권 과 환경 문제가 심각하다. 이를 산업계 자체적으로 해결하기 위해 2004년 전자 산업시민연합(Electronic Industry Citizenship Coalition)이 결성되었고, 미국 과 유럽의 기업뿐만 아니라 일본, 한국 등 아시아의 글로벌 가전, 반도체 기업 들도 참여하면서 2017년 책임있는 비즈니스 연합 RBA(Responsible Business Alliance)으로 확대·전환되었다. 2021년 기준 RBA는 200여 개 이상의 기업회 원을 보유하고 있으며 RBA 원칙을 적용 받고 있는 제3세계 노동자는 약 350만 명이다.

 

Good Point 01) 구매자와 생산자가 똑같이 원칙을 준수해야 함

FLA 거버넌스의 최대 장점은 구매 기업과 납품 기업이 동일한 원칙을 준수해야 한다는 것이다. 일반적으로 개별 기업 차원의 공급망 관리에서는 생산업체들이 지켜야 할 원칙과 규정이 있을 뿐 구매 기업이 지키는 원칙과 규정은 부재하다. FLA는 이렇게 비대칭적인 구매계약 자체가 공정하지 않다고 판단하고, 구매자 원칙과 생산자 원칙을 만들어 구매자와 생산자가 동일하게 준수하는 시스템을 만들었다. 이에 따라 FLA의 모든 회원사들은 1년에 한 번 FLA 원칙과 행동강령 준수에 대한 서면 보고서를 FLA에 제출하여야 하며, 2년에 한 번 현장 실사를 받아야 한다. 이렇게 구매와 생산협력업체가 동일한 원칙과 기준을 준수하게 되 면 원칙 준수와 문제 해결을 위한 정책적, 실무적인 어려움과 필요한 자원에 대 한 공감대를 자연스럽게 형성할 수 있기 때문에 구매 기업과 생산 기업 간의 갈 등 이슈가 줄어들고 보다 생산적이고 실효적인 협력이 가능해진다.

 

Good Point 02) 등급을 부여하고 상향할 수 있는 구체적인 지원제도 운영

FLA는 회원사가 제출한 서면보고서와 회원사에 대한 현장 실사를 통해 금, 은, 동, 노랑, 빨강 등 5단계의 등급을 부여한다. FLA의 회원을 유지할 수 있는 기준 등급은 ‘동’이며 주의에 해당하는 ‘노랑’이나 경고에 해당하는 ‘빨강’ 등급 기업 들은 2~3년의 개선 기간 안에 문제를 해결하고 재심사를 받아야 한다. 재심사에 불합격 판정이 나면 FLA 회원자격이 박탈되고 FLA 회원사에 주어지는 상호 우 선 거래 혜택도 받지 못하게 된다. FLA는 단순히 등급을 평가하고 기준에 미달 한 기업을 퇴출시키는 것에 중점을 두지 않는다. 오히려 주의와 경고 조치를 받 은 기업들이 기준 이상으로 상승할 수 있도록 적극 지원하는 것에 많은 자원과 노력을 집중하고 있다. FLA의 지원 프로그램에는 교육과 컨설팅뿐만 아니라 우 수기업 벤치마킹 현장 방문, 실무자간 교류 프로그램, 공신력 있는 글로벌 인증 지원, 환경 및 안전 관리 기술사용 및 설비에 관한 자금지원 연결 등이 포함되어 있어, 구체적이고 실효성 있게 문제 해결이 가능하도록 하고 있다.

 

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PART 4. ESG 굿 거버넌스 POINT [ISO 17024 ESG 국제심사원]

 

 

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